- 商家货号:T001399845
- ISBN:9787550270954
- 出版日期:1900-01-01
- 页码:0
- 字数:0
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尽管在商业模式问题上取得成功可以为企业赢得极其宝贵和不可替代的经营优势,但这也是一项极为艰巨的任务。李东教授这本专著,可以为中国企业家和有志于商业模式重塑实践的人们顺利完成这一任务提供有益借鉴。 ——中国企业家协会副理事长 李建明
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内容简介 |
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为什么苹果公司会摆脱经营困境,创造5年内市值上升150倍的商业神话?为什么IBM、惠普在转变经营重心之后,没有失去行业内的靠前地位,反而变得更加有活力?答案就是这一切背后都离不开崭新商业模式的构建。 进入21世纪之后,商业模式逐渐取代产品和服务成为商业竞争的主题。而且,随着互联网+风潮的推进,要想成为行业靠前的“风口企业”,商业模式的成功构建更是其中不可缺少的重要一环。 那么究竟什么是商业模式?商业模式到底有哪些功能?如何做才能实现商业模式的成功构建?《商业模式构建》一书将为您解开上述谜题。“构建”一书在澄清商业模式真面目的基础上,系统解释了商业模式构建的内容与实质,并以“锚形”结构描述了商业模式构建的蓝图设计,从而为企业家或创业团队提供了担当重塑企业核心竞争力、自创生存空间重任的独特钥匙,并为商业模式的落地提供了必要的实施方案。
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作者简介 |
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目录 |
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01 商业模式的真面目 引子:苹果公司奇迹背后鲜为人知的故事 拨开迷雾找准起点:从正确的问题开始 什么是商业模式?它有什么用? 关于商业模式的六种错误认识 商业模式是什么?长什么样? 互联网浪潮对商业模式创新的影响 “互联网 ”时代商业模式的四种基本类型 02 商业模式构建总纲 什么是商业模式构建 为什么模式构建会成为一个问题 商业模式构建的三个基本原则 为什么商业模式构建需要布局思维 商业模式构建总纲:以锚形路线统御全程 商业模式构建必须把握的五个角色 商业模式构建必须摆脱的八个误区 03 起点:顾客价值主张板块的构建 构建目标:找到大储量的痛点矿藏 如何布局:挖掘“富矿”的三个步骤 布局沙盘:扩张顾客价值主张板块面积的敏感因素分析 案例阐释:高新技术转向应用背后的CVP创新 04 做腰:顾客问题解决方案板块的构建 构建目标:用新情景创造顾客黏性 如何布局:以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景 布局沙盘:扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析 案例阐释:以情景创新促成全新的商业模式 05 兜底:盈利获取板块的构建 构建目标:以合理取舍扩张交易规模 如何布局:找到大流量“泉眼”的三个半步骤 布局沙盘:扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析 案例阐释:高竞争背景下的服务业“圈地—收割”故事 06 左延:内部运营系统板块的构建 构建目标:打造一个强大的“内部心肺系统” 如何布局:打造强大“内部心肺系统”的三大环节 布局沙盘:扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析 案例阐释:高独特性核心资源是一把双面刃 07 右伸:外部合作网络板块的构建 构建目标:打造一个强大的“外部心肺系统” 如何布局:五阶段推动形成一个持续供应的合作网 布局沙盘:扩张外部合作网络板块面积的敏感因素分析 案例阐释:以合作思维实现商业模式的颠覆性创新 08 布局的收官:落脚到规则 商业模式的材质问题 规则的概念和功能 规则的产生途径 给你的商业模式做个“体检” 参考文献 作者关于商业模式问题的研究成果(2000~2015)
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精彩书评 | |||
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书摘 |
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引子:苹果公司奇迹背后鲜为人知的故事 也许,就在你阅读这本书的时候,你的手边不远处就躺着一部iPhone。这个巴掌大小的东西的出品公司每推出一款新产品,都会在优选引发排队购买现象,这不能不说是一个奇迹。 其实,帮助苹果公司摆脱困境,实现一飞冲天的产品并不是iPhone。就在享誉优选的iPhone问世之前的2003年,乔布斯带给这个世界的惊喜是一种叫作iPod—iTunes的便携娱乐设备(数字音乐播放器,俗称随身听)。3年之内这个小东西为苹果公司带来了100亿美元的收入,由此创造了苹果公司5年市值上升150倍的商业神话(从2003年的10亿美元到2007年的1500亿美元)。 但几乎没有人知道,苹果公司并不是数字播放技术的研发者。早在苹果公司推出iPod—iTunes之前,至少有两家美国公司都向市场推出了这类产品。然而,不要说中国人,就连很多美国人也不知道这些公司的产品。 为什么苹果公司取得了成功?一番研究之后,人们得出结论:苹果公司之所以在iPhone、iPod等系列产品上取得成功,是因为它把新技术与商业模式实现了完美的结合。席卷优选的商业模式重构浪潮,不能不说与苹果公司的起死回生有着密切的关联。 拨开迷雾找准起点:从正确的问题开始 我们要构建一样东西,前提是必须了解这个东西。关于商业模式,出于构建的目的,怎样才算得上了解呢?主要包括两个层面的知识: ,什么是商业模式?它有什么用?我们只有知道了什么是商业模式,才能把不是商业模式的东西(不论它长得多么像商业模式)从我们的视野中排除,并且保证这些东西不会对我们产生干扰;我们只有知道了商业模式有什么用,才能正确判断什么是好的商业模式,什么是坏的商业模式。就像如果连学生优劣的标准都不知道,就一定没办法成为很好的老师一样,不清楚商业模式的判断标准,也就没办法成为很好的企业管理者。 在与形形色色的企业家、创业者、投资人的合作,以及与政府官员、研究者等的交流中,我发现:尽管越来越多的人开始高度关注商业模式创新与构建问题,然而他们当中有太多的人对“什么是商业模式”不甚了解,甚至一无所知。这些人常会把诸如新产品/新业务开发、新渠道开发、新价格策略等视为打造了一种新的商业模式;或者把公司并购、战略合作行动也当作构建新商业模式的途径等。这种以表代里、以偏概全的做法对商业模式的创新和构建具有极大的危害。 第二,商业模式是什么?它长什么样?关于第二个问题与个问题的差异,在这里,我需要做个必要的解释。我们能够回答“什么是商业模式”,并不代表同时也知道了“商业模式是什么(关键是它长什么样)”。二者比较起来,前者更侧重于功能内涵,答案的格式是:“能够……的东西,就是商业模式”,功能性定义使我们排除了不是商业模式的所有东西;后者更侧重于结构内涵,答案的格式是“商业模式是由……组成(构成)的”,结构性定义使我们有可能进行正确的商业模式构建。 上述两个问题相比,在第二个问题上,人们的认识混乱更加明显。很多人把新技术产业化或者传统意义上的营销措施、组织措施,甚至信息化系统构建措施等一股脑地都改头换面成商业模式构建措施,而对真正意义上的商业模式构建却始终找不到线索,更谈不上形成正确的思维与布局策略。 现在是正本清源的时候了,让我们从个问题的澄清开始。商业模式的简单定义 商业模式很简单的定义可以用哈佛大学有名学者玛格丽特教授的“故事说”来界定。在《商业模式为什么重要》一文中,她指出:商业模式说到底就是创新者如何赚钱的故事,就是对创新者拟开展的商业创新活动进行的设想编排。因此,什么是商业模式呢?一家企业就其某项业务如何持续赚钱的设想编排就是这家企业针对该项业务设计的商业模式。 这里提到的业务可以是创新性业务,也可以是需要改造的传统业务。我们可以沿着这个方向进一步简化定义:企业关于持续赚钱的方案安排就是商业模式。P3-6
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