- 商家货号:T001648365
- ISBN:9787559659538
- 出版日期:1900-01-01
- 页码:0
- 字数:0
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"日常工作中,领导常会陷入两难的困境中,让他管也不是,不管也不是。 如何才能化解这个难题,实现有效领导呢?《圆通:曾仕强说领导的境界》一书将会为你提供答案。 在曾仕强老师看来,面对不喜欢被管的员工或下属,唯有圆通,才是真正有效的中国领导功夫,才能顺利化解领导的难题。圆通领导,加上圆满沟通,如果再实施合理的激励,企业领导得宜,上下管道畅通,个个士气高昂,这才是中国式管理,大家愉快把工作做好的稳固基础。"
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内容简介 |
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《圆通:曾仕强说领导的境界》是一本以圆通这一中国文化哲理为主题切入点,讲如何进行有效领导的普及读物。曾仕强教授从日常领导中的两难问题出发,从三种领导文化、如何做好领导、领导的境界、领导的配套动作、领导应有的共识、领导应有的变通、对特殊员工的领导、有效的领导艺术、领导人才的培养等诸多方面提出切实可行的方案,揭示了有效领导的真谛就在于圆通,进而帮助领导者跳出既有的窠臼,顺利化解难题。
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作者简介 |
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目录 |
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01 领导比管理更为重要
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精彩书评 | |||
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书摘 |
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04如何做好领导 做好领导有三个步骤:第一步,扭转乾坤, 抱定不与下属争功的心态。 第二步,邀请参与,下属不敢参与, 要使他具有信心。 第三步,约法三章,规定不能太多, 简单具体有效。 一切以公正和诚信为出发点, 使下属深信不疑而自动发挥潜力。 把组织颠倒过来 所谓乾坤,意指天地,扭转乾坤就是把组织颠倒过来,地在上而天在下,这样天气向上、地气向下,才容易沟通,符合阳气向上、阴气向下的自然道理。领导在上,下属在下,以上指使下,下属就会承受压力,因而产生抗拒,对领导不能自然地接受。 倘若组织颠倒过来,领导把下属捧得高高的,充分看得起他,凡是下属能够处理的事情都放手并支持他去发挥,让他有成就感,相信下属必然十分乐意而自动自发。 中国人最喜欢听一句话,大概就是:“我支持你,你放手去做。”可见“以大事小”,把下属安置在自己的上面,相当有效。 放下身段,不能高高在上。下属不能做的,要设法辅导他,让他会做,下次他自己就有兴趣主动去做。不要抢夺下属的功劳,不要剥夺下属的成就感,这是领导的第一步(如图4-1)。 领导以看得起下属的心态,让下属觉得很有面子,是激励下属好好表现的有效方法。如果你去询问一位年轻的朋友:“为什么那么努力?那样用心?”答案多半是:“没有办法,领导看得起我,我得表现好一些,要不然不好意思。” 相反地,一位下属态度消极,工作不力。你问他为什么会这样,答案大多是:“反正领导看不起我,表现得再好,他也不会认定,干吗那么拼命?” 可见,给下属面子,看得起他,这对领导来说是十分有利的。高高在上,把下属压在下面,令其动弹不得,或者由于不受尊重而没有面子,不如反过来把下属捧在上面,让他不好意思不好好表现。 以大事小,正是树状组织生生不息的原理。把组织颠倒过来,由原来的倒金字塔形变成树的形状(如图4-2)。 下属是枝叶,领导便是树干,下面有树根,支持树干好好去发挥。 1、2、3能做的,a不做,就让1、2、3去发挥。4、5、6能做的,b不做,让4、5、6去发挥。e、b能做的,c不做,让e、b去发挥。c能做的,d不做,让c去发挥。千万不要上侵下职,自己忙碌不堪,下属却觉得没有事情做而制造是非,那才是冤枉。 c不能做的,d来做。e、b不能做的,c来做。4、5、6不能做的,b来做。1、2、3做不好的,a来做。平常时期,尽量放手让下属去做;非常时期,领导挺身而出,表现得有勇气、有担当。这才是树状组织互依互赖的特质,从而发展为生生不息的精神。 领导在平常时期,尽量放手让下属自己去把工作做好,其实是在工作中训练下属、培育人才的很好途径。下属能做的,让他自己去发挥,使其获得成就感,当然愈做愈起劲;下属不能做的,教导他、辅助他,但不能代替他做。有些领导为了自身的安全,抓住某些工作不肯放手,生怕下属表现得好,影响到自己的位置,这种想法是不正确的。因为下属忙碌,领导才能放心;若是下属不忙,反过来经常找领导的麻烦,那才头疼。 非常时期应该比平常时期短暂,才属正常。如果一直“非常”下去,那就十分不正常,必须找出原因,设法加以导正。平常时期和非常时期各有不同的处理方式,这是领导的权宜应变。 小结 中国式的领导,不重领导的英雄性表现,而重领导巧妙的深藏不露。做好领导的第一步,便是改变自己高高在上、处处发挥以大事小的作风。领导把下属看得有分量,把他捧得高高的,下属自然不好意思不争气,有机会就能好好表现一番,不让领导失望。 适时邀请下属参与 将组织扭转过来,领导放手支持下属去做事。但是,下属依然心存害怕,未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多错,喜欢参与却不敢贸然参与,想要主动也不愿意主动。领导优选能够设法邀请下属参与,培养他们自动的气氛,养成自发的良好习惯。 邀请下属参与,可以使用各种不同的方式。例如,请他记录或录音,请他作为代表发言或提出方案,请他整理有关资料或邀约有关人员,请他模拟相关情形并提供对策,请他监听协商内容并适时提示,请他办理或协助有关事宜,等等(如图4-3)。 只要赋予合适的责任,就会使其由不好意思不参与到自发地热烈参与。既然受到领导的邀请,当然可以放心地参与。自己贸然前来,万一领导不表示欢迎,岂非自讨没趣?对于下属的这种顾忌,领导必须主动加以消除。 参与是一种习惯,领导先要去除下属的不安,根据他们个人的特长,适当地邀请,以看得起的心情来激发其参与。能不能邀请合适的下属使其合理地表现,对领导而言,是个很大的挑战。看错了,应该邀请的没有邀请,不应该邀请的却给予邀请,反而会让下属看不起,认为领导不知人,也不善任;甚至可能被误解为滥用私权,偏爱某些人;或者有意让某人难堪,故意弄些难题让他出丑,那就更加影响士气,破坏了团队的和谐。 领导愈
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